2019-11-01

经营的本质就是一个字 | 10年3家独角兽背后的智慧

  2009年,百思买(Best Buy)全盘收购五星电器。被收购时,五星电器旗下拥有17000多名员工,全国170多个店,当年销售规模120亿元,在江苏市场占有率一度达到60%,占据全国家电连锁中苏宁、国美之后的第三把交椅。

  汪建国是五星电器的创始人。2009年,汪建国离开五星电器再次创业,成立五星控股,10年来创立了孩子王、汇通达、好享家等三家独角兽企业。

  近日,“掌门人”汪建国在公开场合讲述了他的经营管理理念,并与在场人员作了深入的互动交流,让人感受到一种穿越周期的智慧。

  01经营的本质就是一个字:人

  回到做企业的基本面或者说经营的本质,就是一个字:人。为什么说商业的本质是人呢?有一个小故事。

  之前有一道菜是活鱼。一条鱼洗好以后把鳞打掉、肚子剖开、内脏拿掉,背上割几刀,肚子上割几刀,用两条湿毛巾分别抓住尾巴和头,放到油锅里炸,炸好加上调料,鱼就可以吃了。吃鱼的时候,鱼的眼珠可能还在动,尾巴可能还在翘。有一个叫王老二的厨师说,这还不稀奇,如果我来做活鱼,吃完了鱼肉,尾巴还在翘,眼珠还在动。

  于是很多人开始研究王老二是怎么做鱼的。有人说是“流程”比较好,因为刀功厉害,没有动到筋骨;有人说不对,是“制度”比较好,放油锅里炸的时间刚刚合适……这些都重要,但最根本的是什么?还是鱼。

  王老二选鱼是亲自选,鱼贩子很烦他,买几条鱼左挑右拣,因为他不仅挑鱼的品种,还挑鱼的精神状态,鱼洗完放在砧板上的时候要宁死不屈才行。企业的本质其实就是这两点要做好:一是挑到王老二,二是挑到好的鱼,事情就简单了。

  与一个企业相关的无非是四类人:一是用户,二是员工,三是合作伙伴,四是政府、媒体等社会的人。

  今天我重点谈两类人:用户与员工。之所以要把用户和员工两类人串起来讲,是因为离开用户的组织是没有根基的,离开用户理解的企业文化是不靠谱的,离开用户去找的员工再优秀,可能也是不合适的。

  02用户:关系-信任-信赖-情感

  根据我的理解,商业的本质就是创造顾客,并不复杂。顾客首先是“人”,之前讲顾客都将其当作一个模糊的概念,但数字时代的用户是千人千面、活生生、有血有肉的人,再笼统地讲顾客、用户,已经做不好生意。

  既然顾客是“人”,要怎样才能懂他们?首先要跟顾客建立关系,建立关系还不行,还要让顾客产生信任;产生信任还不行,还要让顾客产生信赖;产生信赖还不行,还要让顾客产生情感。

  其中,人与人的关系最复杂。在员工与顾客建立关系方面,我们花了不少时间。

  比如,在孩子王发展初期,我没有搞复杂的流程制度,只定了一个简单粗暴的要求:孩子王每个门店每年都要搞1000场与顾客的交流活动。我认为只有与顾客交流互动,才能建立关系。

  光有关系还不行,还要产生信任。如何让顾客信任呢?只是靠营业员站柜台、推销商品是不可能让顾客产生信任的。我们把所有的一线员工首先变成育儿师,要取得劳动部颁发的牌照,要懂得育儿知识,跟顾客交流时首先给顾客帮助,解决顾客的难题,以此为核心,逐渐产生了顾客信任。

  只有跳开简单的商业买卖,才能赢得顾客信任。

  如何从信任到信赖?要主动给顾客提供一个方案,而不是简单提供一个商品。比如,对新手妈妈来说,现在的App太多,信息量太大,如果站在用户的视角,用同理心换位思考,就应该直接为用户提供解决方案,而不再需要她们再到处去搜寻。

  最后是产生情感。这是一种非常强的黏性。比如,孩子王的黑金会员马上要突破100万,这是收费会员,妈妈们愿意买卡,是因为产生了信任,建立了情感。

  再以汇通达为例,它的用户是每一个乡镇里卖电器、卖农资、卖农机的小老板,现在覆盖了18000个乡镇的12万家店。为了与他们建立关系,我们用的是天网、地网、人网“三网合一”的策略。所谓“天网”,是一切在线化,以信息为纽带将小老板们连在一起;所谓“地网”,是要帮小老板们赚到钱,以利益为纽带将小老板们连在一起;所谓“人网”,是以情感为纽带将小老板们连在一起。三网连在一起才牢靠。

  03组织:抓两头,带中间

  接下来谈第二类人:员工。

  企业内部的人也有分类:高层、中层、基层。总的来说,头脑要明、腰杆要硬、手脚要灵。

  激活一线员工:一个人可以是一家公司

  一线员工是我们的手和脚,了解一线员工是创始人、CEO的重要功课,但据我观察,创始人、CEO对一线员工的关注程度、接触程度普遍不高。

  我一直十分关注一线员工。我认为要重新认识一线员工,一个重要原因是,时代不同了,用户变了,员工也变了。以前,资源、信息都在老板那里,员工只是执行者,但现在有了智能手机、移动互联网,员工也开始掌握资源、信息。

  我们把一线员工每一个人都当作个体,人人都是CEO。如果能把个体激活,我们就可以重新定义员工,一个人做得好可以相当于一家企业。我们的思路是为这些个体的人去创造好的平台,创造他的机会。当所有员工产生了自驱力,类似亚马逊说的“飞轮效应”,就能产生想象不到的能量。

  一线员工激活的机制、文化必须创始人或一把手来做,中层干部不可以,甚至高层也不行。

  顶层设计:虎、鹰、狼、狗

  头部的顶层设计也非常重要,重要的是搭班子。

  曾经我听人讲过一番很有道理的话。

  第一,团队中必须有一只镇山虎,往那一坐就能把团队镇住,否则企业就是脆弱的;

  第二,要有一只高空的鹰,团队中必须有一个人不拘泥于眼前,要拥有战略眼光,去研究未来的事情,否则很难成功;

  第三,还要有会叼肉的狼,要有人能把钱赚回来、把生意做起来;

  第四,还要有一只看家的狗,要有人算好账、管好财,管理好。

  五星控股同时搞这么多家企业,对我来说最具挑战的就是配备这个班子。我不要CEO配,而是亲自来配这个班子,因为CEO也有离开的风险。

  组织最重要的,一是基层班子,一是高层班子。创始人不需要什么都管,抓两头、带中间就可以。

  04文化:激发每一个员工的心声

  怎样将组织串到一起发挥效力呢?要靠文化。

  企业文化的内涵是什么?文化要能激发每一个员工的心声,通过这种心声去影响更多的人,所谓“心声”就是一种成就事业的愿望。对创始人、CEO来说,要想一切办法激发每一个人,而不只是少数人。

  文化是什么?

  首先,文化是方向标。最核心的东西是价值观。什么是价值观?价值观就是你主张什么、反对什么,一定要清晰。

  第二,文化是黏合剂。如何让人融在一起?靠的就是文化。比如,我们有尊重每个人、让每个人成功的价值观,扫地的员工也不能瞧不起。在五星,一个人即便再差,也要挖他的优点,发挥他的优势。这种文化能把人和人黏合在一起,你擅长做这个,他擅长做那个,每个人都有优势、都得到认可、都有自信,就能相处。

  第三,文化是定心丸。我们的人才流动性相对来说比较低,特别是集团的创始团队,基本上没有一个离开的,跟着我一起打天下的人最长的有30多年了。重要原因是你可以给他一颗定心丸,不会因为形势的变化而亏待员工。

  以上是文化的第一层理解。

  对文化的第二层理解是,文化是一种氛围,也是一种习惯。比如在五星控股,一个重要的氛围是学习的氛围,在快速变化的时代,没有学习力肯定没有前途,另外还有开放的氛围,之前的比较逻辑、竞争逻辑要变成共生逻辑。

  以下为问答节选

  问:打造组织时常说尊重个人、成就他人,但有时候可能会变成老好人,这并不是最好的状态,如何看待这种困惑?汪建国:确实,文化做到一定程度,容易形成以情感为核心的家文化,但我个人的观点是,企业不是家,企业是企业,家是家。企业就要按照企业的套路来做。但也不能轻易给员工贴标签,一贴标签,员工就很难在一个老板手下一直干下去。

  判断一个人的好坏,重要的是两个方面:一是能动性;二是业绩。为什么两个都要看?因为有的时候他本来有潜能,但是因为你把他安排在了不合适的位置,他才产生不了绩效,比如顶头上司排斥他,那你就要给他创造条件。在一个组织当中,应当适当地创造双向选择的环境,领导可以选择员工,员工也可以选择领导,不能简单地判断一个人。

  有的人说生意不好就是人不行,不能这么绝对,但是生意不好,通常是人不行。我做零售时,通常店长一换就马上见效;三个月不见效,就再换一次,马上就见效。人还是最根本的,不轻易给他贴标签的原因是要给他机会。

  问:线下团队与互联网技术团队之间的认可度常常比较低,在团队的融合方面您有什么建议?汪建国:有本事的人往往都有个性,尤其是掌握技术的人跟传统产业的人在一起更是明显。无论怎样,两类团队是需要融合的。

  我在五星做的事情很简单,比如每年开文化例会,我就把这些人放在一起,在几天时间内打破界限、打破分工,有的时候要玩,有的时候要喝,更重要的是在一起搞小组PK赛,每个小组都设一个CEO,都混合各个岗位的人,让他们通过非正式的方式进行互动。你做思想工作,给他灌输理念,让他们改变习惯,都比较难,唯一的办法是把他们混在一起,让他们互动。

  一个关键点是要打破职能分工。之前,我们的组织也是按照采购、运营、信息、物流、行政等不同职能条线进行设计的,这些职能都是必需的,但效率十分低下。流水线式的作业是工业时代的思想。

  俄罗斯有一个寓言。三个人栽树,一个人专门挖坑,一个人专门放树苗,一个人专门填坑,分工协作的效率很高。但是有一天,放树苗的人请假了,挖坑的人说,我只会挖坑、不会放树苗;填坑的人说,我也不知道放什么树苗,只有填坑我才能拿工资。于是,一个人拼命挖,一个人拼命填,请假的人也没有错,但最终一棵树苗也没种上。

  这个寓言听起来荒唐,但企业中不放树苗的例子比比皆是。比如,采购端和销售端彼此抱怨,但采购仍然拼命采,销售的人仍然照常卖,最终库存越来越多,周转越来越慢。

  怎么办?动刀子,改组织,建立以用户为中心的组织体系。之前技术也许认为自己很牛,那就让他们下到财务、业务、HR部门去服务,贴近需求,组织分分合合,最终都是为了业务服务。

  技术是工具,在这一点上,一些互联网企业也许应该向阿里学习,尽管阿里的技术团队规模很大,但阿里的文化也非常强大。

  问:在用人这件事上,现实与理想常常有落差。比如在一个业务还没起来时,你按照两三年的预期找一个人才,他可能因为事情不够大而不愿意来,如果先用手头的人,等业务长大之后又要换。您如何解决?汪建国:战略跟组织的匹配问题,也就是人的问题,是我现在仍然要面对的最大的问题。有很多设想没法实现、没有去做,就是因为找不到匹配的人。我通常是先人后事,没有人就先不做,做了反而会出事,要先把人培养出来。

  人的培养有一个过程,我也经历过这样的痛苦。我的定位是让更多有志者成就事业梦想,但有时候他们也想做,就是一下子做不出来,所以很多时候都是我先做CEO,同时迅速培养人。

  说做裁判、做教练,哪有那么简单。本来说不下去踢球,但看他们踢得不行就想下去踢一下,踢进去了还好,踢不进去,示范作用也没了。有时候我站得高一点,他们在场里面跑,我不跑,我看清楚那个球可能有机会进去,就下去踢一下,这也是领导者的一种示范。

  问:我已经是第二次到孩子王了,看到一些改变很有感触。孩子王发展这么多年,每一步战略决策好像都踩到了点上。印象中每年孩子王都会提出一个战略关键词或者一句话,这个词或这句话的诞生过程是怎样的?背后的战略决策过程是痛苦的还是简单的?汪建国:过程还是挺痛苦的,因为方向最重要。企业的方向对了、目标对了,路径实现总会有方法。

  这件事是我在早些年开始做的,我提出过一些核心理念。比如,2009年我提出,孩子王要从经营商品到经营用户,这一点带来的改变很大。原来是卖货,但对不起,现在卖货不是你的责任,你要做的是经营用户,要思考用户在什么地方、怎么与用户互动、用户怎么获取、怎么让用户产生信任……这个主题改变了孩子王的命运。后来,我还提出过从满足需求到创造需求,等等。

  之后每一年我们都有关键词,核心点在于,我们在发展主赛道的同时一直在不停地寻找新的增长曲线、新的增长点,也就是新的方向。比如去年孩子王提出“全面数字化、全面服务化、全面平台化”,一下子就长出了两个分支:一个是育儿平台,一个是成长平台,从商品拓展开去,增加了培训、教育、旅游等产品。提出口号的目的就是为了指挥打仗。

  使命是终身的,比如孩子王的“让每个童年更美好”。愿景是十年做一次。整个五星控股原来的愿景是“让更多的有志者成就事业梦想”,现在还可以用,但我们又加了新的愿景“围绕美好生活,创造美好未来”。未来十年,五星控股要围绕美好生活去创造美好企业。为此我们提出了“一体两翼”,“一体”是整个集团的产业主体,“两翼”是星纳赫产业资本平台和星创汇孵化加速平台。

  十年做愿景、五年做战略、三年做规划、一年做预算,每年做预算前都要重新调整更新,每年都会基于战略、现状以及下一年的主题方向和增长目标提出新的关键词。

  我们的增长要求很高,整个集团要求每年都有50%左右的增长,这对我来说也是一个挑战。我有一个理念:高目标倒逼创新创造,没有高目标不可能有创新创造。今年500亿,明年就要做到700亿,老路子是做不到700亿的。

  问:在孩子王参观的环节让我很震撼,能看出内功十分深厚。我最好奇的一点是,您从体制内到了企业,又开始创业,连续几次转变,都踏准了时代的节奏,现在也踏在移动互联网、产业互联网的浪潮上,请问您是怎么做到的?

  汪建国:孩子王的内功还不是太深,还在练。做零售没有办法,零售就是基本功加临场发挥,没有基本功发挥不了。所谓基本功就是对顾客的深刻理解和洞察。

  另一方面,信息化时代如何与技术进行融合也很重要,我们不是简单连接,连接是物理反应,我们要产生化学反应,要把互联网的思想、互联网的技术、互联网的做法与传统产业相融合。因此在产业互联网时代,实体企业、传统企业可能占优一点。很多实体传统企业最大的问题是,在应对互联网时简单跟互联网连接,结果是自废武功。

  我个人的经历确实跨度挺大。之前做过10年政府官员,后来在国有企业也做了差不多10年,1998年创办了五星电器,后来把五星电器卖给百思买,又创办了五星控股。这是我的弱点,也是优势,就是不满足于原来的现状,总想要做一些挑战性的新鲜的事情。另外,学习对我的改变也非常大。

  给大家分享一个“瓶颈”的故事。要抓活的猴子怎么办,先找个瓶子,瓶子里放一颗枣,猴子把手伸进去抓枣就被瓶子套牢了,它不肯松手就被抓住了。这就是“瓶颈”。人的成长过程与企业的发展过程都会遇到瓶颈,打破瓶颈在一定程度上并不是你获得多少,而是你敢不敢放弃。放弃是获得的前提,有舍才有得。

  还有一张图给了我很大启发。任何产业都有生命周期,在还没有到顶峰的时候,就要选择第二条抛物线。人也是如此,要看成长过程中有没有第二条抛物线可以找。

  这也是我当初卖掉五星电器的原因。当时电器行业已经进入无序竞争,天天打仗,这种生意已经没有意义了。现在我所有的新模式基本都是避开竞争的。与孩子王类似的模式,我还没有看到;汇通达的模式也没有完全一样的对标;好享家同样如此。避开竞争也是一种竞争。

  问:如何用五星控股的一套文化来同时管理孩子王、汇通达、好享家等多家公司,包括一家公司里的高层、中层、基层?很多员工的高度也许还无法接受某些文化理念。

  汪建国:作为一个集团化的体系,做文化其实是比较困难的。五星集团旗下的企业性质不同、服务对象不同,文化一样是不行的,但它们基因相同,核心价值观必须一致,比如不骗人、不说套话等等。在此基础上,我们要求每个企业建立自己独立的二级文化,尤其要针对用户来做,有一致性,也有很大的差异。比如,孩子王面对的用户群体要求员工必须有爱心;汇通达就是共享的文化,通过帮助别人来成就自己。

  企业如何把文化末端化,是很重要的一件事。无论文化好坏,文化如果不能末端化,一线员工如果感受不到文化的力量,文化就是失败的。另外,文化是干部以身作则做出来的,不是讲出来的。干部怎么做,员工就会跟着怎么做,文化就是这样建立的。

  文化的力量非常强大,我建议企业无论大小,文化这件事都要花功夫做好。我们每一年都会花很多时间搞文化活动,很多企业认为这是在浪费时间、没有效果,但做好后你可以享受到意想不到的结果。这是我的深刻体会。

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